Våra tjänster

Memeologen har sedan mitten av 1990-talet erbjudit stöd till verksamheter som vill utvecklas. Våra tjänster vilar på förbättringskunskap – det som krävs för att åstadkomma förbättringar.

Vi erbjuder ett antal olika arbetsprocesser där vi mixar och skräddarsyr innehållet beroende på verksamhetens behov och kan bestå av såväl metod- och processtöd.

Ständigt bättre

Vad är kärnan i ständiga förbättringar? Vilka arbetssätt, förhållningssätt och strukturer behöver finnas på plats och varför?
 
Alla verksamheter befinner sig i en situation av ständig förändring. Frågan är om man drabbas av den eller påverkar den själv i en riktning man själv vill gå.
 
På Memeologen menar vi att långsiktig verksamhetsutveckling inte är en quick-fix. Istället handlar det om att se på utveckling mindre som projekt och mer som en kultur av konstruktiv samsyn där alla är delaktiga och känner trygghet i att skapa nya rutiner och vanor när behov och förutsättningar förändras.
 
Det handlar alltså om att få till förändringar i vardagen, de dagliga justeringarna till det bättre. Kärnan i ett sådant arbete utgår från att fokusera på flödet eller processen och förmågan till självförbättring.

Några centrala beståndsdelar i arbetsprocessen Ständigt bättre;

  • Behov – Förståelse för kundens behov och flöde samt hela logistiken
  • Självförbättring – Förmåga att fånga, analysera och åtgärda problem och brister
  • Träning – Chefer och medarbetare utvecklar över tid sin förmåga att ständigt förbättra i vardagen
  • Viljeinriktning – Vad förändrade arbetssätt strävar efter att uppnå
  • Mätetal – Accepterade, lättfångade och visuellt presenterade nyckeltal att följa över tid
  • Avsätta tid – Skapa forum för kommunikation, reflektion och analys
  • Utmana befintlig kultur – Våga prata om varför det inte blir som vi har tänkt oss, våga prova förändringar, våga standardisera och ompröva
  • Ledarskap och medarbetarskap – Att utveckla ett värdeskapande förhållningssätt

På Memeologen har vi under flera år arbetat med att stötta verksamheter och ledare att närma sig de arbets- och förhållningssätt som även beskrivs inom Lean. Kontakta oss gärna om du vill veta mer om vad det kan innebära i praktiken att bygga strukturer och en kultur av ständiga förbättringar.

Från kunskap till praktik

Hur tar man vara på kunskaper och erfarenheter som finns så att de för större spridning? Hur går man från att prata om vad man skulle kunna eller borde göra och att faktiskt göra det i praktiken? Vad kan man lära av andra som arbetar med något liknande, inte minst för att spara både tid och energi?

På Memeologen ser vi det som en strukturerad arbetsprocess i olika steg – spana, förtydliga och paketera innehåll, pröva i verkligheten och slutligen ett steg för att sprida kunskap och erfarenheter. Ett sådant arbete utgår från det finns ett förändringstryck och en förändringsvilja och förstås en insikt i gapet mellan kunskap och praxis – det vill säga en insikt om förändringsbehov och ett tydligt område som behöver förbättras. Arbetsprocessen baserar sig på det som brukar beskrivas som genombrottsmetodik.

Spana

Spaningsarbetet handlar om att utsätta sig för nya intryck om hur ett förbättringsområde kan angripas via exempelvis litteratur, rapporter, konferenser och inte minst nätverk och relationer för att fånga kunskap, evidens och erfarenhet. Spaning förutsätter ett allmänt nyfiket sinnelag och att eftersträva bredd och öppenhet. En stor utmaning ligger i att inte lägga på värderingsfilter i allt för tidigt stadium. Spaning förutsätter också att man vet vad man letar efter – vilket problem vi letar lösningar på.

Paketera

Paketering innebär att sätta ihop material och uppslag till nya arbetssätt så att de stödjer den önskvärda förändringen. Bra paket kännetecknas av att förändringsförslagen hängs upp på ett flöde eller en process för att inte bara bli en samling enskilda aktiviteter. Andra viktiga faktorer är anpassningsbarhet, enkelhet och genomförbarhet. Det finns två vägar att gå beroende på syftet; antingen att uttrycka förändringar i övergripande förslag som tar fasta på kärnan, så kallade koncept, för att skapa driv i en viss riktning, eller där resultatet av en paketering blir ett antal standardiserade arbetssätt där följsamheten till specifika lösningar är viktig.

Pröva och se vad som händer

Koncept behöver prövas i verkligheten. Inte alltid för att se om idén håller (vissa lösningar har bevisligen fungerat på andra ställen), utan snarare för att se hur en förändring ska appliceras i ett nytt sammanhang. Pröva och se förutsätter mandat och tidsutrymme att pröva, analysera, besluta och ompröva förändringar, det vill säga att man arbetar enligt PDSA.

En annan förutsättning är att alla som berörs i praktiken finns representerade i den grupp som arbetar med förändringen. En viktig del i en arbetsprocess är också regelbundna möten, så kallade lärande seminarier, där erfarenhetsutbyte mellan deltagarna har stort utrymme. Frågan om hur en förändring ska genomföras blir förmodligen tydligare över tid när koncept och idéer provas av allt fler, men aldrig bli helt färdig då ingen kan sägas ha exakt samma förutsättningar. Därför behöver alla pröva och se.

Sprida

Spridning innebär att nya och bättre arbetssätt sprids genom sociala system över tid. Det förutsätter en tydlig paketering, en ordnad arbetsprocess, möjlighet till anpassningar utifrån lokala och övergripande förutsättningar samt tydliga strukturer för avstämning och uppföljning. Att strukturera spridningen i en process underlättar en gradvis och lärandestyrd utveckling mot det som ska uppnås.

Designa ny verksamhet

”Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem” – Albert Einstein

Även om en verksamhet kommer långt med att hitta arbetssätt för att fånga och åtgärda vardagliga utmaningar och de hittar arbetssätt för att systematiskt ta vara på nya kunskaper och erfarenheter räcker det ibland inte. Ännu mer av samma eller snarlika saker är inte alltid en bra lösning.

Det globala samhället producerar ny kunskap i snabbare takt än vi hänger med, bemanningsmässiga och ekonomiska förutsättningar kastas om och befolkningens förväntningar och behov tar sig nya uttryck. Synen på medborgare som passiva mottagare av vård och omsorg börjar utmanas och vi drar mer mot medskapade. Studier visar att om vi kan förbättra patientens upplevelse av vården, vilket självklart är etiskt rätt och riktigt, så minskar deras stressnivå vilket i sin tur leder till högre grad av följsamhet till behandling och ett minskat antalet vårddagar. Det finns alltså stora behov och stora vinster av förändringar inom hälsosjukvården och vi behöver generera och ta tillvara nya idéer som kan leda till förbättrade arbetssätt som gynnar patienter, medarbetare och organisation.

För att designa en ny verksamhet behöver man veta varför man vill förändra, vad man vill förändra, hur man ska gå tillväga, att det fungerar och att det går bra!

På Memeologen har vi erfarenhet av olika kreativa designprocesser. Dessa syftar till att stimulera nytänkande och att på djupet förstå och uppmärksamma behov. Idag går det inte att prata innovation och design utan att prata om delaktighet och medverkan. Människor gör inte alltid som vi tror att de gör eller som de själva tror att de gör. Människor gör inte heller alltid det som de säger att de gör och har inte alltid förmågan att säga hur de vill ha det. Så varför inte ha med den verksamheten berörs av redan från början?

I designarbetet använder vi olika strukturerade processer för att generera helt nya idéer och ta tillvara de som redan finns. Den stora utmaningen är sedan att  bygga ihop det med ett strukturerat förbättringsarbete som säkerställer att idéskapandet verkligen leder till konkreta förbättringar. Vi guidar er designprocess utifrån där ni står just nu, mot de mål som ni vill uppnå.

Leda förändring

Vilken typ av ledarskap möjliggör och förstärker verksamhetens förmåga att forma sin egen framtid? För att leda en verksamhet i önskad riktning behöver ledaren skapa en struktur som möjliggör regelbunden dialog med medarbetarna om verksamhetens mål, ambitioner, hur det går och vad som behöver göras.

Ledaren behöver också skapa en öppenhet för att förändringar ofta ger oväntade konsekvenser och har därför behov av en struktur och systematik för att följa upp och lära av förändringar. Man kan säga att viljan att leda förändring behöver komma från vetskapen om att nuläget är otillräckligt – det vi gör behöver förändras för att nå verksamhetens mål och värderingar.

Att genomföra en förändring behöver i sig inte vara särskilt märkvärdigt. Den enklaste varianten är väl att man kommer på en idé om att jag kan göra på ett annat sätt. Man prövar och ser om det funkar. Sedan berättar man det för sina arbetskamrater och utifrån det så ”antas” förhoppningsvis idén hos de andra.

Det kan sedan systematiseras genom exempelvis så kallad ”daglig styrning” där man på avstämningsmöten redovisar problem som känns angelägna att ta bort eller reducera. Om man växlar upp problemomfattningen så att det omfattar en hel patientgrupp, process och involverar flera yrkesgrupper och arbetsplatser, ökar behovet av struktur och då är de tre frågorna om vad vi vill åstadkomma, hur vi ska mäta samt vilka förändringar vi kan göra, underlättande. Allteftersom man uppgraderar förändringens omfattning ökar behovet på en systematik av förändringen.

Vissa förändringar är så omfattande att de involverar ett helt system – en nivå där själva förändringen blir en ”egen” process. På Memeologen har vi utvecklat en sådan process – Memeologen Improvement Approach eller ”Snurran”. Ursprunget är hämtat från Jesper Olssons doktorsavhandling om vilka faktorer man kan se i framgångsrika förändringar; OCM (Organizational Change Manager) professor David H Gustafson; Madison USA och SOCM (Swedish Organizational Change Manager) Jesper Olsson, Chalmers. Detta har kombinerats med Memeologens egna erfarenheter och satts ihop i en strukturerad utvecklingsprocess.

Förutsättningar för att lyckas med att leda förändring

För att leda förändring behövs inre och yttre motivation, struktur och system som jämnar vägen för ledare och medarbetare. Den inre motivationen kommer från känslan av att det är angeläget att förändra. För det krävs både en insikt i hur det är och vad som är det önskade tillståndet. Den yttre motivationen kommer från tillfredsställelsen av att leda verksamheten mot tydliga, angelägna och mätbara mål. Motivationen kommer av att veta hur man ligger till och genom att utvärdera om förändringarna leder till förbättringar.

Det ska vara lätt att göra rätt. Därför har strukturen med avstämningsmöten stor betydelse. Där kan man systematiskt reflektera över hur det går, om medarbetarna har möjlighet att göra det som är överenskommet, om man uppnår önskade resultat och inte minst, fånga lärdomar av pågående förändringsarbeten.

Ett ledningssystem där man från högsta ledning till den som utför det praktiska arbetet har en röd tråd från verksamhets mål till de dagliga aktiviteterna har också stor betydelse, så att de beslut som fattas underlättar att det blir lätt att göra rätt. Slutligen krävs en systematik för att arbeta med ständig förbättring. Förr eller senare kommer förutsättningar och behov av att förändras, vilket i sin tur kräver förändring av verksamhetens innehåll. Därför tror vi inte på tillfälliga morötter som skapar kortsiktig följsamhet till enskilda förbättringsaktiviteter, utan ser hellre en stärkt förmåga till ständigt bättre över tid.